Safari ja näppäimistö

Kociendan kirja kertoo käytännössä kahdesta hankkeesta. Toinen niistä on Applen oman selaimen, Safarin, luominen. Toinen on iPhonen näppäimistön rakentaminen/koodaaminen. Näiden kahden hankkeen ympärille Kocienda on rakentanut oman, löyhän teoreettisen kuvauksen Applen luovasta prosessista ja sen tuotteiden suunnittelusta, designistä, jossa luova evoluutio (eng. creative selection) on keskeinen konsepti.

Kocienda täydentää Brian Merchantin erinomaisen ja perusteellisen kirjan The One Device – The Secret History of iPhone (2017) luomaa kuvaa iPhonen koodaamisesta ja sen keskeisten (lähinnä nyt näppäimistö ja ennakoiva tekstinsyöttö) osien rakentumisesta. Kociendan kirja ei nyt ole huono, mutta ei se vedä vertoja Merchantin vetävälle kerronnalle ja laajemmalle katsantokannalle. Kocienda syventää, Merchant tarjoaa yleiskatsauksen. Useimmille jälkimmäinen riittää.

Mitä sitten haluaisin muistaa Kociendan kirjasta? No, ainakin Steve Jobsin New York Timesin haastattelussa vuonna 2003 tekemän linjanvedon siitä, mitä design oikeastaan on.

Most people make the mistake of thinking design is what [a product] looks like. People think it’s this veneer – that the designers are handed this box and told, ’Make it look good!’ That’s not what we think design is. It’s not just what it looks like and feels like. Design is how it works.”

Yksinkertainen ajatus, mutta niin monesti ja niin monelta unhoon jäävä. Loput mieleenpainuvimmat pätkät tästä eräänlaisesta työpäiväkirjasta ovat anekdootteja.

Safari syntyi portaamalla Linux-pohjainen Konqueror Applen käyttöjärjestelmässä toimivaksi. Safari ei ollut ensimmäinen nimi – luonnollisestikaan. Esillä olleita vaihtoehtoja olivat mm. WebBrowser, Alexander, Thunder (yksi Jobsin suosikeista), Freedom (toinen Jobsin suosikki). Ohjelmistosuunnittelija, nykyinen Broadway-tuottaja Scott Forstall keksi nimen Safari.

Luova evoluutio edellytti demojen tekemistä. Yksinkertaisiakin ominaisuuksia testattiin rakentamalla aidontuntuiseen prototyyppiin toimivalta näyttävä demo. Usein kyse oli illuusioista, joiden tarkoitus oli ennen kaikkea osoittaa se, mihin koodin piti pystyä. Lopullisen sanan sanoi Steve Jobs, kunhan demot olivat esittelykunnossa, eli riittävän hyviä. iPhonen prototyyppiä kutsuttiin nimellä Wallaby (eli pieni pussieläin nimeltä vallabi).

Mikä sitten loppujen lopuksi oli Applen salaisuus noina Steve Jobsin kultaisina vuosina?

We tried to be tasteful and collaborative and diligent and mindful of craft and the rest in all the things we did, all the time. Everything counts. No detail is too small. [–] It took committed people to breathe life into these concepts and transform them into a culture. The culture we created is inseparable from the products we created. In my experience, this manner of culture formation works best when the groups and teams remain small, when the interpersonal interactions are habitual and rich rather than occasional and fleeting.”

15 vuotta Applella

Seuraava työmatkakirja on Ken Kociendan vuonna 2018 kirjoittama Creative Selection – Inside Apple’s design process during the golden age of Steve Jobs. Ken Kocienda työskenteli Applella vuosina 2001-2017.

Lasi, kylmä, ääni, siisteys, aika, valo

Otsikkoon on kirjattu ne kuusi innovaatiota, joiden syntymistä ja vaikutuksia Steven Johnson tarkastelee kirjassaan How We Got to Now (2014). Kirja liittyy samalla nimellä kulkeneeseen PBS:n kuusiosaiseen tv-sarjaan.

Johnson on hyvä tarinankertoja ja hän on onnistunut kutomaan kiinnostavan verkon ideoista ja kohtaloista. Se suuri kysymys, johon hän hakee vastausta, liittyy ennen kaikkea siihen, miten voimme kannustaa parhaiten uusien läpimurtojen syntymistä.

Vaikka poikkeuksellisia, aikaansa edellä olevia yksilöitä (kuten vaikka Leonardo da Vinci tai Ada Lovelace) on, tärkeämpää on panostaa sellaisiin asioihin kuin uteliaisuus, monimuotoisuus, avoimuus ja poikkitieteellisyys.

Ideat eivät synny tyhjiössä, vaan niiden aika koittaa, kun toisistaan irralliset ajatukset voidaan kutoa uudeksi näkökulmaksi. Keksintöjen historia on täynnä tarinoita toisistaan riippumattomista, mutta samanaikaisista läpimurroista. Johnsonin kirja on suositeltava johdanto aiheeseen, jota hän on käsitellyt muuallakin, kuten esim. kirjassa Where Good Ideas Come From – The Natural History of Innovation (2010). Suosittelen.

Olen ajatellut itselleni koota lyhyesti joitakin anekdootteja ulos. Seuraavat vetosivat jotenkin minuun, mutta vastaavia on roppakaupalla kirjassa lisää.

Lasin tarinassa kiehtovaa on Konstantinopolin vuoden 1204 valtausta seurannut lasimestareiden massamuutto Venetsiaan ja aikanaan – heidän toimintansa aiheuttamien tulipalojen johdosta – Muranon saarelle. Syntyi yksi historian varhaisimmista osaamiskeskittymistä.

Gutenbergin kirjapaino taas vauhditti kehitystä paljastamalla ihmisille heidän näkökykynsä kaukotaittoisuuden. Se taas loi kysyntää uudelle innovaatiolle eli silmälaseille, mikä taas johti linssiteknologian kehittymiseen. Se taas avasi ihmisille uusia näkymiä uusiin salattuihin maailmoihin: mikroskoopit ja teleskoopit.

Ne Venetsian lasitaiturit taas alkoivat 1400-luvulla valmistaa peilejä. Aiemmin ihmisillä oli ollut hyvin utuinen käsitys itsestä (heijastus vedenpinnassa tai täysmetalliset peilit). Nyt peilien kautta avautui mahdollisuus itsensä tarkasteluun ja sitä kautta oman sisäisen maailman peilaamiseen, mikä heijastui mm. monilla tavoin taiteeseen ja tarinankerrontaan. Yksilöllisyys syntyy.

Kylmän kohdalla hämmentää tieto Uuden Englannin luonnonjääpohatoista, jotka onnistuivat 1830-1870-luvuilla hankkimaan valtaisat omaisuudet kuljettamalla luonnonjäätä mm. Länsi-Intian saarille. Pohatoista keskeisin oli alkuperäinen jääkuningas, bostonilainen liikemies Frederic Tudor.

Luonnonjääpohatat olivat vastuussa myös ensimmäisen keinojään valmistuskoneen keksijän, floridalaisen lääkärin John Gorrien mustamaalaamisesta. Gorrie halusi lievittää malariakuumeesta kärsivien potilaidensa oloa ja kehitti kylmää ja jäätä tuottavan koneen. Hän sai sille patentin vuonna 1851. Mustamaalaamisen vuoksi keinojää ei saavuttanut menestystä ja Gorrie kuoli pennittömänä.

Keinojää yleistyi vasta Yhdysvaltain sisällissodan aikana, jolloin Etelävaltiot eivät enää saaneet luonnonjäätoimituksia Pohjoisvaltioista. Ratkaisu oli Ranskassa keksittyjen keinojääkoneiden tuonti. Niitä alettiin kehittää ja parantaa, mikä johti merkittäviin edistysaskeliin.

Siisteydessä hämmentää ihmiskunnan sitkeä ajatus siitä, että peseytyminen olisi itse asiassa vaarallista. Lika tukki ihohuokoset, joiden kautta kaasut ja muut ilmateitse liikkuvat taudin- ja kuolemanaiheuttajat iskivät. Englannin kuningatar Elisabeth I (1533-1603) oli varsinainen terveysfriikki kylpiessään kerran kuukaudessa.

Unkarilainen lääkäri Ignaz Semmelweiss (1818-1865) ehdotti vuonna 1847, että lääkäreiden pitäisi pestä kätensä ennen kuin he hoitaisivat potilaitaan. Kehotus perustui Semmelweissin havaintoihin Wienin kätilösairaalan johtajana. Kuolleisuus oli kahdella osastolla tyystin erilainen. Lääkäreiden ja lääkäriopiskelijoiden synnytysosastolla useat äidit kuolivat, kun taas kätilöiden osastolla näin ei tapahtunut. Syy oli se, että lääkärit ja lääkäriopiskelijat kävivät aina synnytysten välillä ruumishuoneella tekemässä tutkimusta. Semmelweiss kohtasi pilkkaa ja hänet suljettiin väärin perustein mielisairaalaan, jossa hänet pahoinpideltiin ja hän kuoli verenmyrkytykseen.

Johnson käy valoa käsittelevässä luvussa läpi myös hehkulampun syntyhistorian, mikä ei todellakaan ole tarina Thomas Alva Edisonin älynväläyksestä, vaan tiimityöstä.

But as the story of the lightbulb makes clear, we have historically misunderstood [his] genius. [Edison’s] greatest achievement may have been the way he figured out how to make teams creative: assembling diverse skills in a work environment that valued experimentation and accepted failure, incentivizing the group with financial rewards that were aligned with overall success of the organization, and building on ideas that originated elsewhere.”

Edison keksi piilaakson toimintamallin.

Kuusi läpimurtoa

Steven Johnson (51) on tuottelias kirjoittaja, joka on viimeisen parin kymmenen vuoden aikana kirjoittanut yksitoista kirjaa. How We Got to Now – Six Innovations that Made the Modern World (2014) laajentaa parin aiemman kirjan teemoista: mitä innovaatiot vaativat syntyäkseen? Millaisissa olosuhteissa ne voivat syntyä? Uutena näkökulmana on pohdinta niistä ekosysteemeistä, joita innovaatioiden varaan on syntynyt.

Oppikirja

Rita McGrathin Seeing Around Corners – How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen (2019) ei ole huono kirja, mutta se on oppikirja. Minulle tuo on iso miinus, sillä kirjat, joiden rakenne ja sisältö alleviivaavat sitä, että nämä asiat sinun pitää nyt muistaa ja painaa mieleesi, ovat minusta ahdistavia.

Oppikirjana se käy läpi käännepisteiden havainnointiin ja niihin reagointiin liittyviä asioita pieteetillä läpi. Pisteitä myös oikean elämän yrityskeisseistä, jotka eivät kaikki ole aivan siitä tavanomaisimmasta päästä, kuten vaikka ”metallitukku” Klöckner ja sen kamppailu oman bisneksensä digitalisoinnin kanssa.

Lyhyesti, miten ne käännepisteet sitten havaitaan? Ensinnäkin, ”lumi sulaa reunoilta”, kuten Intelin entinen toimitusjohtaja, OKR-menetelmän isä Andy Grove on todennut. Käännepiste tulee näkyväksi jossain muualla kuin pääkonttorissa, mikä alleviivaa sen tärkeyttä, että tuntosarvet ovat herkässä eikä yrityksen johto eristäydy (saati ole koostumukseltaan liian yksipuolinen). Kokeileva ja oppiva kulttuuri, jossa innostutaan uudesta ja ollaan uteliaita, on myös tärkeää. Ja ne Little Bets, eli kurkotetaan tulevaa kohti pienin panoksin.

McGrath asettaa paljon painoa sille, miten käännepisteeseen (”what some people call a 10X change”) reagoiminen ajoittuu. Ei ole hyvä toimia liian aikaisin saati liian myöhään. Usein on olemassa optimi ajankohta, jolloin toimimalla saavutetaan kilpailuetu. Olennaista on oikeiden mittareiden seuranta – ja valitettavan usein data, siis numerot, ei ole se paras opas tulevaisuuteen.

Leading indicators represent things that are not facts yet in your business. They have the potential to lead to facts later on, but at the moment you’re looking at them, they are only suppositions, conjectures and assumptions. They are often qualitative rather than quantitative. They are often told as narratives and stories.”

Ajoituksen oikeaan osumisessa olennaista on löytää oikea tasapaino oman toimintavapauden ja signaalin vahvuuden välillä. Jos signaali on heikko, on oma toimintavapaus (ja samalla riskit) suurta. Jos signaali on vahva, on oma toimintavapaus (ja samalla hyödyt/voitot) rajattua.

McGrath alleviivaa – vähän kuin Hannibal Lecter teki Clarice Starlingille (”First principles, Clarice. Simplicity. Read Marcus Aurelius. Of each particular thing, ask what is it in itself? What is its nature?”) – vakiona pysyvien tekijöiden tunnistamista ja pitämistä mielessä.

To quote Amazon’s Jeff Bezos, ”It’s impossible to imagine a future 10 years from now where a customer comes up and says, ’Jeff, I love Amazon; I just wish the prices were a little higher,’ or ’I love Amazon; I just wish you’d deliver a little more slowly.’ Impossible.” His point is that if you know something is going to be true over the long term, you can put your efforts into maintaining that truth.”

Asiakkaat ovat avainasemassa käännepisteiden syntymisessä. Heidän tekemät valintansa ovat ratkaisevia. Tästä syystä asiakasymmärrys on kaiken a ja o. Mikä herättää tuskaa ja turhautumista? Miten uusi teknologia X saattaa muuttaa asiakkaiden käyttäytymistä tai heidän odotuksiaan sinun tuotettasi tai palveluasi kohtaan? Maailmassa, jossa raja-aidat toimialojen välillä ovat kaatuneet ryskyen alas, kilpailijat ilmaantuvat usein odottamattomista suunnista ja määrittelevät toimintaympäristö (eng. redrawing an arena) uudelleen. Ja kun tällaisen ongelman (joka on oikeastaan vain ja ainoastaan mahdollisuus) on tunnistanut, on hyvä olla kriittinen. Se ensimmäiseksi keksitty ratkaisu ei välttämättä olekaan oikea eikä siihen pidä rakastua.

McGarth käsittelee paljon sitä, miten organisaatio sitten valjastetaan tarttumaan siihen haasteeseen / mahdollisuuteen, jota käännepiste edustaa. Hän lainaa Jeff Bezosta:

Big trends are not that hard to spot (they get talked and written about a lot), but they can be strangely hard for large organizations to embrace.”

Kitkaa ja muutosvastarintaa syntyy monesta eri lähteestä ja nykyhetken luomista vääränlaisista kannustimista. Muutos siirtää valtaa jostakin jonnekin. Harvoin käy niin, ettei mikään muutu ja asiat pysyvät ennallaan. Muutoksen tuskaa voi helpottaa pyrkimällä rakentamaan innovaatiokyvykkään, resilientin organisaation. Oppikirjamaisesti McGrath on laatinut 8-portaisen asteikon, jolle organisaatiot tässä suhteessa jakautuvat. Kullakin askelmalla on omat erityiset ongelmansa ja haasteensa, jotka pitää ratkoa. Mutta ei niistä sen enempää.

Kirjan kaksi viimeistä lukua on omistettu ihmiselle. Ensin tartutaan johtajuuteen. Miten toimitusjohtaja oppii ja osaa kurkkia nurkan taakse? Millainen on hyvä ”sota-ajan” toimitusjohtaja ja miten näitä tilanteita varten voi rakentaa pääomaa? Toinen kulma on amerikkalaiseen tapaan itsensä kehittämisessä. Miten jokainen voi parantaa omaa elämäänsä tai urapolkuaan nurkan taakse kurkkaamisella? Siitähän käännepisteissä usein on kysymys. Mahdollisuudesta kasvaa. Niin yrityksenä tai ihmisenä.

Very few people see inflection points as the opportunities they often are: catalysts for changing their lives; moments when a person can modify the trajectory he or she is on and redirect it in a more desirable direction.”
Howard Stevenson (Harvard Business School)

#nurkantakana

Columbia Business Schoolin professori Rita McGrath (60) on kirjoittanut bisneskirjan siitä, kuinka kurkata nurkan taakse ja huomata käännepisteet ennen kuin on liian myöhäistä. Tunnustan, että halusin lukea tämän kirjan aivan puhtaasti sen nimen perusteella. Tuo nurkan taakse kurkkaaminen on vuosia ollut se taito ja ominaisuus, jota omassa ajattelussani olen halunnut kehittää. #työmatkakirja’n lisäksi viljelen tuolla twitterissä myös aina silloin tällöin tuota #nurkantakana-hashtagia. Tarkoituksena on spotata juuri noita käännepisteitä.

99 kolumnia

Dobellin kirja kärsii siitä, että se on 99 kolumnin ongelma. Toisaalta samalla se on sen vahvuus. Kirja kun todellakin esittelee 99 ajattelun sudenkuoppaa vahvistusharhasta (eng. confirmation bias) tappiokammoon (eng. loss aversion) ja moneen muuhun.

Monet esimerkit ovat tuttuja monista aiemmista tai myöhemmistä kirjoista. Dobellin työstä suuri kunnia kuuluu Daniel Kahnemanille, Amos Tverskylle ja Nassim Nicholas Talebille. Jos aihepiiri on oudompi, on kirja hyvä johdatus aiheeseen. Jos siihen on tutustunut jo muuten, voi kirja tuntua toistolta ja turhalta.

Ja toki kolumnimaisuus tekee siitä vähän piinaavan lukukokemuksen. Nopea kiihdytys aiheeseen ja sitten jarrut päälle kahden, kolmen sivun päästä. Toisaalta samalla kirja on kyllä hyvin nopealukuinen. Ja kyllähän Dobellilla on hyviä anekdootteja ja sitaatteja.

What the human being is best at doing, is interpreting all new information so that their prior conclusions remain intact.”
Warren Buffett

There are two kinds of forecasters: those who don’t know, and those who don’t know they don’t know.”
John Kenneth Galbraith

All of humanity’s problems stem from man’s inability to sit quietly in a room alone.”
Blaise Pascal

Some years ago I was trying to decide whether or not I should move from Stanford to Harvard. I had bored my friends silly with endless discussion. Finally, one of them said, ’You’re one of our leading decision theorists. Maybe you should make a list of the costs and benefits and try to roughly calculate your expected utility.’ Without thinking, I blurted out, ’Come on, Sandy, this is serious.'”
Persi Diaconis

Ajattelun sudenkuopat

Seuraava #työmatkakirja on sveitsiläisen 53-vuotiaan kirjailijan Rolf Dobellin vuonna 2011 julkaisema Die Kunst des klaren Denkens. Se on ilmestynyt suomeksi vuonna 2012 ja englanniksi vuonna 2013. Kirja käsittelee niitä 99 sudenkuoppaa, joihin meillä on ajattelussamme tapana sortua. Sen pohjana ovat miehen kirjoittamat kolumnit.

Se tärkein kysymys

Will Storrin kirja on äärettömän mielenkiintoinen. Siinä yhdistyvät niin psykologia, mytologia, kulttuurit, kirjallisuus kuin elokuvat. The Science of Storytelling ei ole pelkkä opas luovaan kirjoittamiseen. Se on myös matka itseymmärrykseen ja sen kaikista tärkeimmän kysymyksen äärelle.

Kirja jakaantuu neljään osaan. Ensimmäinen osa käsittelee maailman luomista tavalla, joka varmasti tuntuu relevantille lukijasta. Säännöt, vihjeet tähän antaa ennen kaikkea aivojemme psykologia.

Toisessa osassa pääroolissa on virheellinen minä (eng. the flawed self). Jokaisen kiinnostavan henkilöhahmon ytimessä on vika, virhe, puute, joka näkyy ristiriitana ympäröivän maailman kanssa. Se tapa, jolla päähenkilöt kontrolloivat maailmaansa (eng. theory of control), rakentuu epätotuuksille tai valheille, jotka tarina paljastaa.

Much of the conflict we see in life and story involves exactly these model-defending behaviours. It involves people with conflicting perceptions of the world who fight to convince each other of their rightness, to make it so their opponent’s neural model of the world matches theirs. If these conflicts can be deep and bitter and never-ending, it’s partly because of the power of naive realism.”

Tämän toisen osan kiinnostava sivupolku on länsimaisen ja itämaisen tarinankerronnan perustavaa laatua oleva ero ja sen pitkä historia aina ensimmäisiin yhteisöihin asti.

Kolmas osa käsittelee dramaattista kysymystä (eng. the dramatic question): Kuka minä olen? Tai tarinan yhteydessä: kuka päähenkilö oikein onkaan? Miksi hän on (sankarillisesti) muuttumassa? Tai mistä syistä hän epäonnistuu entisen virheellisen minänsä kukistamisessa? Edelliset ovat usein komedioita, jälkimmäiset tragedioita.

Tähän, persoonamme muotoutumiseen, liittyy myös ihmiselon suuri paradoksi.

It’s mostly during adolescence, that period in which we’re composing our ’grand narrative of self’, that we decide which ’peer groups’ to join. We seek out people who have similar mental models to us – who have comparable personalities and interests and perceive the world in ways we recognise. Late adolescence sees many choosing a political ideology, left or right – a tribal master-story that fits over our unconscious landscape of feelings and instincts and half-formed suspicions and makes sense of it, suddenly infusing us with a sense of clarity, mission, righteousness and relief. […] In fact, the opposite has happened. Tribal stories blind us. They allow us to see only half the truth, at best.”

Neljäs ja viimeinen osa käsittelee juonia, lopetuksia ja tarkoitusta (eng. plots, endings and meaning). Ihmistä ohjaa tarkoituksen ja/tai päämäärän hakeminen. Onnellisuus, Aristoteleen eudaimonia, toteutuu vain toiminnan ja merkityksen kautta.

Humans have a compulsion to make things happen in their environment that’s so powerful it’s described by psychologists as ’almost as basic a need as food and water’. […] Our goals give our lives order, momentum and logic. They provide our hallucination of reality with a centre of narrative gravity.”

Kirjan päättää kevyt harjoitus, joka pistää neljässä osassa omaksutun palvelemaan suurten, vaikuttavien ja merkityksellisiltä tuntuvien tarinoiden kirjoittamista.

Storrin kirja on erinomainen. Suosittelen. Se käsittelee tarinoiden luomista, mutta yhtä hyödyllinen se on meille kaikille muille, jotka kulutamme tarinoita. Siis aivan jokaiselle ihmiselle. Tarinoilla käytetään paljon valtaa. Ne ovat tapa muokata todellisuutta ja saada aikaan muutosta. Siksi tämä kirja kannattaa lukea. Niin itsepuolustukseksi kuin toki myös itseymmärryksen lisäämiseksi. Sillä myös omassa elämässämme haemme vastausta tähän samaan suureen kysymykseen.

We need to see, at the end of all the brilliant chaos and drama, who your protagonist really is.”

Tarinan tiedettä

Will Storr on kirjailija, luennoitsija ja haamukirjoittaja. Hänen kirjansa The Science of Storytelling (2019) on hyvin moniuloitteinen. Se on toisaalta kirja kirjoittamisesta, toisaalta kertomus tarinoiden luomisesta ja niiden yksityiskohdista, mutta ehkä ennen kaikkea se on myös silmäys meihin itseemme. Tarina tiede on ihmisyyden historiaa.