#työmatkakirja

Tänään perjantaina 13. päivä Antti Rinteen hallitukselle tulee ensimmäiset sata päivää täyteen. Uimonen on kirjassaan myös päässyt Sipilän ensimmäiseen sataan päivään. Sattuma on liian herkullinen, jotta vertailua kirjan ja nykyhetken välillä ei tekisi.

Ensimmäisen sadan päivän rajapyykin merkitys juontaa maaliskuuhun 1933 ja Franklin Delano Rooseveltin ensimmäiseen kauteen presidenttinä. FDR tuli valituksi suuren laman aikana ja hän ryhtyi viemään New Deal-lainsäädäntöä läpi. FDR sääti mm. kolmetoista lakia. FDR itse kutsui näitä toimia ensimmäisen sadan päivän kokonaisuudeksi radiopuheessa 24.7.1933.

Myöhemmin kaikkia Yhdysvaltain presidenttejä ja heidän mahdollista menestystä virassa on arvioitu ensimmäisen sadan päivän saavutusten pohjalta. Nykyään osa heistä on halunnut maltillistaa odotuksia. Tai kuten esimerkiksi muutoksella valituksi tullut Barack Obama:

The first hundred days is going to be important, but it’s probably going to be the first thousand days that makes the difference.”

Mutta siirrytään Suomeen ja pääministereihin Sipilä ja Rinne. Uimosen mukaan (en ole tarkistanut tämän väitteen todenperäisyyttä) Sipilän sadas päivä pääministerinä koitti 5.9.2015.

Juha Sipilä tuli lauantaiaamuna 5.9.2015 Yleisradion Ykkösaamun tv-haastatteluun. […] Sipilä yllätti kertomalla Ykkösaamussa uutisen, joka levisi nopeasti myös Suomen rajojen ulkopuolelle. Sipilä lupasi antaa tilavan, itse rakentamansa omakotitalon turvapaikanhakijoiden käyttöön vuodenvaihteesta lähtien.”

Turvapaikkahakijoiden tulvan lisäksi Sipilän sataa ensimmäistä päivää leimasi yhteiskuntasopimuksen jahtaaminen, jolla Suomen kilpailukykyä parannettaisiin. Sadan päivän kohdalla käynnissä oli jo kolmas yritys. Edessä olivat muutaman viikon sisään niin kätilöiden tv-haastattelu, Sipilän puhe kansalle prime timessa sekä ay-liikkeen 30 000 mielenosoittajaa kerännyt mielenilmaus.

Tämä kaikki näkyi mediassa. Esimerkiksi 5.9.2015 Hesarin etusivulla todettiin (suuren Sipilän kuvan kanssa), että hallitus etsii kiivaasti keinoja, joilla se voisi kohentaa Suomen kilpailukykyä.

HS:n tietojen mukaan harkinnassa ovat esimerkiksi virkamiesten lomien lyhentäminen, arkipyhien muuttaminen työpäiviksi ja sunnuntaityön korvausten heikentäminen.”

Yhteiskuntasopimus muuttui kilpailukykysopimukseksi ja tuli lähes 14 kuukauden kuluttua maaliin. Sopimuksen kattavuus oli 86,52 prosenttia.

(Uimosen kirjasta löytyy jälleen myös ties mones virhe, kun hän kertoo Olli Rehnin 5.12.2015 Smolnassa järjestämästä kiky-kätilöiden kiitoslounaasta. Paikalla on Uimosen mukaan mm. erityisavustaja Annika Ranta. Kyseessä on Rehnin erityisavustajana työskennellyttä Jannika Rantaa, joka nykyään on töissä EK:ssa kauppapolitiikan asiantuntijana.)

Lopuksi vielä lyhyesti Antti Rinteen hallituksen ensimmäiseen sataan päivään. Käynnissä ei ole kikyn kaltaista puristusta. Ei myöskään ole ulkoista stressitekijää, kuten 11 000 turvapaikanhakijan vyöryä kuin oli Sipilän hallituksen kohdalla syyskuussa 2015.

Rinteen hallitus valmistautuu ensimmäiseen budjettiriiheen, etsii seitsemässä kolmikantaisessa työryhmässä lääkkeitä työllisyystavoitteen saavuttamiseen ja on polttanut näppejään monissa kohuissa aina poliittisten avustajien määrän lisäämisestä omistajaohjauksen myrskyihin Veikkauksessa ja Postissa.

Ensimmäisessä sadassa päivässä on myös henkisestä kuherruskuukaudesta: tuoreet ministerit ovat antaneet esittelyhaastattelunsa ja paistatelleet nimitystään seuranneessa myönteisessä julkisuudessa. Ensimmäisen sadan päivän merkitys on siinä identiteetissä, ensivaikutelmassa, jonka suomalaiset hallituksesta saavat ja muodostavat. Se voi joko kantaa tai kaataa.

Työmatkojen ilona on Risto Uimosen Tulos tai ulos – Juha Sipilän myrskyisä pääministerikausi (2019). Ensiksi pitää sanoa, että tiiliskiven paksuisena ja painoisena se ei kyllä ole kovin ideaalinen #työmatkakirja.

Toiseksi lienee paikallaan kertoa, mistä lähtökohdista itse tätä kirjaa luen. Olen koulutukseltani poliittisen historian VTM eli historiantutkimuksen metodologiat, teoriat ja filosofiat aikanaan tenttinyt. Kirkkain saavutukseni historiantutkimuksen saralla oli oma prosemmatyö (ei puhuta siitä gradusta), jota tehdessä istuin arkistossa ja jopa onnistuin tuottamaan uutta tietoa. Eli selvittämään sen, mihin IKL:n nuorisojärjestön Saksasta 1930-luvulla Viron vapseille vallankaappauksen tekemistä varten hankkimat 250 pistoolia joutuivat. Tässä hengessä luen Uimosen kirjaa. 509 sivuisena proseminaarityönä.

Kolmanneksi, olen tehnyt 5 152 päivän mittaisen työrupeaman eri tehtävissä politiikassa ja kokoomuksen palveluksessa. Tuo matka ajoittuu vuosille 2001-2015. Loppuvuosina tuosta toimin puoluetoimiston suunnittelupäällikkönä. Jos käyttää tuota Apunen-Jungner-Tujusen (Pelastakaa puolueet, 2016) mallia puolueiden kerroksista (katso sivu 148), niin kaipa silloin sijoituin tuohon ns. pienen koululuokan kokoiseen hoviin. Tämä muodostaa toisen linssin Uimosen kirjan pohdinnalle.

Mikä on ensivaikutelma kirjasta 90 sivun jälkeen? No, sanotaan se, että helvetissä on erityinen paikka politiikan historiaa kirjoittaville henkilöille, jotka poikkeavat kronologisesta asioiden kertomisesta. Politiikka on vuorovaikutteista peliä, jossa tehdyt siirrot muodostavat ketjun. Uimonen ei välitä loogisesta etenemistavasta, vaan pomppii sinne tänne. Raivostuttavaa.

Ensimmäisen 90 sivun perusteella raivostuttaa myös (asia)virheet ja epämääräiset ilmaisut. Esimerkkejä? No, Uimonen kirjoittaa:

…sekä oikeus- että työministeriöitä johtanut Jari Lindström…”

Suomessa ei ole enää työministeriötä, ei ole ollut sitten Vanhasen II hallituksen. Ja jos olettaa, että Uimonen on tarkoittanut työ- ja elinkeinoministeriötä, niin sitä Lindström taas ei johtanut, koska hän oli ko. ministeriön kakkosministeri.

Edelleen Uimonen kirjoittaa:

…Säätytalossa kolmessa päivässä syntyneen hallitusohjelman merkitystä…”

Että mitähän v!ttua, kuten Sanni laulaa. Hallitusneuvotteluista 2011 jääneen huonon karman vuoksi hallitusneuvottelut vietiin vuonna 2015 Smolnaan, eikä Säätytaloa lähelläkään oltu. Toisekseen hallitusohjelma ei syntynyt kolmessa päivässä, vaan neuvottelut kestivät 8.5.-27.5.2015 eli kokonaiset 19 päivää.

Asiavirheiden ja epätarkkojen ilmausten lisäksi Uimosen kirjassa vaivaa valittu näkökulma, jolla asioita kehystetään. Se kun on usein politiikan todellisuudelle vieras. Uimonen esittää mm. Sitran ylijohtajan Mikko Kososen analyysin:

Keskusta voitti vaalit strategisen hallitusohjelmansa avulla, ja hallitusneuvottelut alkoivat maanantaina 9.5.2015.”

En tiedä ensimmäistäkään politiikan ammattilaista, joka uskoisi tähän väitteeseen. Enemmän kannatusta voiton takeena saisi Suomi kuntoon-rällätys. Ja muuten 9.5. oli lauantai eikä maanantai, joten tuossakin on taas virhe.

Tuosta tuli mieleen myös kustannustoimitusvaiheessa tekstiin jäänyt hassunhauska painovihrepaholainen: kun pitäisi lukea ”antikliimaksi”, niin lukeekin ”aktikliimaksi”.

Valitun näkökulman hassuuteen törmätään toisaallakin. Uimonen liittää Sipilän esiintymiseen 9.3.2019 Ykkösaamussa ennen kaikkea seitsemännen lapsenlapsen syntymän – eikä sitä, että pääministeri oli historiallisesti kaatanut hallituksensa edellisenä päivänä. (Okei, tämä tapahtuu sivulla 27, varmasti kirjan loppupuolella asia on oikeassa kontekstissaan. Kai?)

Tässä vaiheessa kehumme niin ajankohtaisuutta kuin accessia. Moitimme ennen kaikkea hassua asioiden kehystämistä, loogisen kronologisen etenemisen puutetta ja valitettavan lukuisia virheitä ja epätarkkuuksia.

Rumelt nostaa esiin kaksi käsitettä, jotka ovat keskeisiä strategian laatimisen ja sen toteuttamisen kannalta. Ensimmäinen on inertia (suom. hitaus tai kappaleen taipumus jatkaa tasaisessa liiketilassaan), toinen on entropia (suom. haje tai epäjärjestyksen määrä systeemissä).

Tosielämässä nämä kaksi ovat yleensä merkittävässä vuorovaikutuksessa keskenään. Mutta antaa Rumeltin selittää käsitteet.

Ensin inertia.

In business, inertia is an organization’s unwillingness or inability to adapt to changing circumstances. […] Organizational inertia generally falls into one of three categories: the inertia of routine, cultural inertia, and inertia by proxy. […] Successful strategies often owe a great deal to the inertia and ineffiency of rivals.”

Seuraavaksi entropia.

Weakly managed organizations tend to become less organised and focused. Entropy makes it necessary for leaders to constantly work on maintaining an organization’s purpose, form, and methods even if there are no changes in strategy or competition. […] Entropy is a great boon to management and strategy consultants. Despite all the high-level concepts consultants advertise, the bread and butter of every consultant’s business is undoing entropy.”

Bisneskirjojen suola on yrityskeissit. Rumeltin kirjassa niitä on viljalti. Kirjaa lukiessa täydentyy myös aukkoja sivistyksessä, kuten esimerkiksi se, mitä Steve Jobs teki palatessaan Applelle syyskuussa 1997, jolloin yritys oli kahden kuukauden päässä konkurssista.

Kiinnostavaa on lukea myös siitä, miten Walmart löi K-Martin tai miksi Ikean konsepti on osoittautunut niin lyömättömäksi tai kuinka Paccar on tahkonut voittoa joka vuosi vuodesta 1939 raskaiden kuorma-autojen valmistajana (tilanne kirjan kirjoittamishetkellä 2011). Hyvin valitut yrityskeissit, tarinat yrityksistä menestyksen tai tuhon tiellä, ovat erinomainen opetusväline.

Rumelt ammentaa esimerkkejä myös sotahistoriasta tai geopolitiikasta. Kirja alkaa lordi Nelsonin strategisesta oivalluksesta Trafalgarin taistelussa. Myöhemmin kirjassa Rumelt valaisee strategian perusteita käymällä läpi Hannibalin strategiaa Cannaen taistelussa elokuussa 216 eea. ylivoimaista vihollista vastaan.

What we do see in the story of Cannae are three aspects of strategy in bold relief, presented in their purest and most essential forms – premeditation, the anticipation of others’ behaviour, and the purposeful design of coordinated actions.”

Tarina on harvinaisen voimakas opetusväline.

Rumeltin mukaan strategian ytimen muodostaa kolme asiaa.

1. Analyysi (eng. diagnosis)
2. Ohjenuora (eng. guiding policy)
3. Johdonmukainen toiminta (eng. coherent action)

Itse olen aina innostunut analyysien tekemisestä. En usko, että hyvää strategiaa voi tehdä ilman kunnollista analyysia. Analyysin tekeminen voi kuitenkin olla vaikeaa. Näin saattaa olla esimerkiksi politiikassa.

Johtuen omasta lukkarin rakkaudestani analyyseihin avaan Rumeltin ajattelua juuri niistä jättäen hyvän strategian kaksi muuta kulmaa vähemmälle huomiolle.

A diagnosis that defines or explains the nature of the challenge. A good diagnosis simplifies the often overwhelming complexity of reality by identifying certain aspects of the situation as critical. […] A great deal of strategy work is trying to figure out what is going on. Not just deciding what to do, but the more fundamental problem of understanding the situation.”

Analyysissa kaksi asiaa yli kaiken ovat yksinkertaistaminen ja ymmärryksen lisääminen. Nämä ovat tärkeitä asioita sen vuoksi, että usein todellisuus on niin kompleksinen, ettei analyysi millään voi tavoittaa kaikkia mahdollisia vaikuttavia voimia ja tekijöitä, vaan jo analyysissa pitää pystyä tunnistamaan ne oman toiminnan kannalta olennaisimmat.

Analyysin, kuten myös hyvän strategian, tärkein ominaisuus on poistaa epävarmuutta, jotta voimat voidaan keskittää ja fokusoida toiminta. Usein analyysia ei voi todistaa oikeaksi tai vääräksi, vaan vasta aika näyttää, osuiko se oikeaan.

Analyysi on syytä kiteyttää nasevaksi – oli se sitten metafora, analogia tai viittaus johonkin yleisesti hyväksyttyyn totuuteen. Rumeltin esimerkki tästä on Yhdysvaltain ulko- ja turvallisuuspoliittinen strategia toisen maailmansodan jälkeen, jonka saattoi kiteyttää yhteen sanaan. Se oli epidemioiden hoidosta tuttu rajaaminen/eristäminen eli containment.

Somessa näkee tätä ytimekästä saatesanaa, kun joku haluaa painokkaasti sanoa olevansa samaa mieltä jakamansa päivityksen tai linkin kanssa. Sama sopii Rumeltin teokseen. En voisi olla enemmän samaa mieltä hänen kanssaan.

Kirjasta löytyy aivan erinomainen määritelmä hyvän strategian ominaisuuksille:

A strategy is a way through a difficulty, an approach to overcoming an obstacle, a response to a challenge. If the challenge is not defined, it is difficult or impossible to assess the quality of the strategy. And if you cannot assess a strategy’s quality, you cannot reject a bad strategy or improve a good one.”

Omalla lyhyellä konsultin urallani (2015-2019) ne kiinnostavimmat ja parhaimmat keikat olivat niitä, jolloin asiakkaalla oli pirullinen ongelma, johon he tarvitsivat etenemistavan, ratkaisun. Aina ongelma ei ollut osuvimmin sanoitettu tai määritelty, mutta sen summittaiset koordinaatit olivat tiedossa. Näihin keisseihin oli palkitsevaa lähteä rakentamaan strategiaa – ja usein tulokset olivat hyviä, joskus suorastaan erinomaisia.

Tunnistan myös sen huonon strategian vitsauksen, josta Rumelt käyttää nimitystä karismaattinen tai muutosjohtaminen (eng. charismatic ja transformational leadership). Juuret ovat 1980-luvulla ja aallossa bisneskirjoja, jotka lähtivät siitä ajatuksesta, että karismaattiseksi johtajaksi voidaan oppia ja että karismaattinen johtaja sitten maagisesti vapauttaa ja ohjaa ihmisten energioita visiolla yhdistäen sen vielä arvoihin ja tavoitteisiin.

Lopputuloksena oli leikkaa-liimaa-strategioita, joissa toistettiin kunkin hetken muotisanoja ja lueteltiin litania yleispäteviä, mutta unholaan heti jääviä arvoja. Ongelma on se, että organisaatiot kokevat, että niillä pitää olla näitä, kun kerran kaikilla muillakin on.

Rumelt on hahmotellut pohjan tällaiselle huonon strategialle (hänen käyttämänsä esimerkit on jätetty lainauksesta pois):

The template generally looks like this:
The Vision: Fill in your unique vision of what the school/business/nation will be like in the future. Currently popular unique visions are to be ’the best’ or ’the leading’ or ’the best known’.
The Mission: Fill in a high-sounding politically correct statement of the purpose of the school/business/nation.
The Values: Fill in a statement describing the company’s values. Make sure they are noncontroversial.
The Strategies: Fill in some aspirations/goals but call them strategies.”

Rumelt on armoton eräissä esimerkeissään, kuten vaikka Cornellin yliopiston mission kohdalla:

Cornell University’s mission is to be a ’leading community that seeks to serve society by educating the leaders of tomorrow and extending the frontiers of knowledge.’ In other words Cornell University is a university.”

Rumeltin argumentti, johon on helppo yhtyä, on se, että olemme nostaneet zeitgeistin muotisanoilla kuorrutetun toimintasuunnitelman strategiaksi.

Teemme usein näin, koska a) emme halua nähdä vaivaa käydä oikeaa strategiaprosessia, b) emme halua joutua tekemään valintoja ja c) uskomme, että ylimotivoitu päättäväisyys riittää. Listaa voi jatkaa.

Täytyy sanoa, että tämä #työmatkakirja on erinomainen.

The concept [of strategy] has been stretched to a gauzy thinness as pundits attach it to everything from utopian visions to rules for matching your tie with your shirt. To make matters worse, for many people in business, education, and government, the word ’strategy’ has become a verbal tic. Business speech transformed marketing into ’marketing strategy’, data processing into ’IT strategy’, and making acquisitions into a ’growth strategy’.”

Richard Rumelt on kohta 77-vuotias. Hän on UCLA:n kauppakorkean professori ja aloittanut strategioiden tutkimuksen vuonna 1966, jolloin liike-elämän strategiasta löytyi kolme kirjaa. Nykyään tilanne on toinen. Ja se on ongelma, koska samalla sanasta strategia on tullut yliviljelyn vuoksi merkityksetön. Tämän vuoksi Rumelt lähti kirjoittamaan tätä vuonna 2011 julkaistua kirjaa.

Rumeltin mukaan hyvän strategian tulee olla yksinkertainen ja yllättävä. Rumeltin ohje hyvän strategian laatimiseksi on erinomaisen selkeä:

The core of strategy work is always the same: discovering critical factors in a situation and designing a way of coordinating and focusing actions to deal with those factors.”

Siinä se on pähkinänkuoressa, hyvän strategian kokoamisohje.

Kirjan loppupuolella Klein käy läpi kahta hyvin tärkeää ja mielenkiintoista kokonaisuutta. Ensimmäinen liittyy siihen, kuinka viestimme tarkoituksemme / aikomuksemme (eng. intent) muille päätöksentekotilanteissa. Toinen käsittelee sitä, miten tiimit toimivat. Näistä jälkimmäinen on tämän viimeisen kirjoituksen aihe.

Klein käyttää tiimeistä osuvaa vertauskuvaa. Tiimi on aluksi kuin vastasyntynyt vauva. Potentiaalia on vaikka mihin, mutta kestää aikansa ennen kuin taidot ja kyvyt kehittyvät. Tämä on hyvä muistaa.

Klein arvioi tiimien toimintaa neljällä toisiinsa liittyvällä tasolla. Ensimmäinen on tiimin jäsenten kyvyt (eng. team competencies).

Teams too are limited by the competencies of their members. Any evaluation of what to expect from a team must consider the individual levels of skill.”

Toinen on tiimin yhteinen identiteetti (eng. team identity).

Identity develops slowly. The team members have to learn their own jobs. Then they have to understand something about the jobs their teammates are doing. Then they have to develop more automatic ways of coordinating and working together.”

Kolmatta Klein kutsuu tiimiajatteluksi (eng. team cognition).

A few primary questions can be used to distinguish teams with high and low conceptual levels. [Are team members headed for the same goals?] [To what degree does the team share an understanding of the situation?] [How much effort does a team make to look ahead and anticipate problems?] [How does the team manage uncertainty keeping track of gaps and ambiguities?]”

Neljäs, tiimin meta-ajattelu (eng. team metacognition), on kaikista tärkein ominaisuus.

For teams, as well as individuals, metacognition is an important development. A team can learn its own capabilities and acquire a strong identity and a shared understanding of the situation. Once the awareness is in place, the team can monitor its own performance and select strategies to avoid weaknesses and capitalise on strengths.”

Parhaimmallakin tiimillä on rajoitteensa (mm. rajattu lyhytkestoinen muisti, tarve organisatoriselle muistille, rajallinen keskittymiskyky). Niistä kaikista on hyvä olla tietoinen karikoiden välttämiseksi.