#työmatkakirja

Tarinat ovat tapa kertoa päätöksenteosta kertomatta tietoisesti päätöksenteosta. Kun henkilö kertaa mennyttä – olkoon se vaikka jokin uroteko, jossa hän on ollut mukana tai epäonnistuminen, jonka hän on kokenut – voi haastattelija purkaa tapahtumat päätöksentekoketjuksi ja löytää sieltä ne ratkaisevat hetket, joissa päätökset ovat niiden tekijän mielestä kuin itsestään syntyneet. Tämä on tärkein huomiolähtöisen päätöstenteon tutkimusmenetelmä.

Tarinat ovat myös tehokas tapa opettaa. Paljon hyödyllisempi kuin prosessikaaviot (tee ensin tämä, sitten seuraavaksi tämä), jotka ovat usein tulkinnanvaraisempia. Kleinilla käyttää kirjassa hienoa vertauskuvaa kokkaamisesta. Kokemuksella on merkitystä tuntemattoman reseptin todennäköisesti edellyttämän improvisaation mahdollistajana.

Analogiat taas ovat hyvä – ja yleinen – tapa rakentaa ennusteita tulevasta. Toki vaarana on väärän analogian käyttäminen, mikä yleensä johtuu siitä, että ongelma, jonka parissa ollaan, ei ole auennut meille kaikessa monimutkaisuudessaan. Tai olemme haetun lopputuloksen kannalta valinneet väärän ongelman. Joskus tyydymme liian heppoiseen analogiaan. Tällä kaikella on yhteys ongelman määrittämiseen päätöksenteon ratkaisevimpana asiana. Jos emme ole löytäneet oikeaa, todellista ongelmaa, emme voi löytää tilanteeseen sopivaa analogiaakaan, ratkaisusta nyt puhumattakaan.

People use analogues and metaphors to perform a variety of difficult tasks: understanding situations, generating predictions, solving problems, anticipating events, designing equipment, and making plans. […] We may overlook an analogue, select a misleading one, or fail to interpret one correctly. Usually our experience bank works smoothly, providing us with structure and interpretation even for tasks we have not been faced with before.”

Huomiolähtöinen päätöstenteko (suosiolla monikossa, koska dynaamisessa päätöksenteossa on aina useita päätöksentekohetkiä) on siis ominaista asiantuntijoille, jotka nojaavat kokemukseensa vauhdittaakseen tavoitteiden saavuttamisen takaavan ratkaisun löytymistä.

Mutta mikä erottaa asiantuntijan kokemattomasta henkilöstä? Kleinin mukaan tärkein ero on siinä, että asiantuntija näkee asioita, joita muut eivät huomaa tai osaa edes hakea.

There are many things experts can see that are invisible to everyone else:
– Patterns that novices do not notice.
– Anomalies – events that did not happen and other violations of expectancies.
– The big picture (situation awareness).
– The way things work.
– Opportunities and improvisations.
– Events that either already happened (the past) or are going to happen (the future).
– Differences that are too small for novices to detect.
– Their own limitations.”

Osittain näistä syistä asiantuntijat huomaavat toisaalta vipukohtia (eng. leverage points) ja toisaalta tukoskohtia (eng. choke points). Edelliset ovat kohtia, jossa kokemus yhdistyy uuteen asiaan ja tuottaa paremman lopputuloksen. Jälkimmäiset taas ovat kohtia, joissa olosuhteet pakottavat etsimään uuden etenemistavan.

Klein myös jatkaa akateemisen psykologian labroissa tapahtuvan päätöksenteon tutkimuksen arvostelua. Kokeissa ongelma on annettu, tavoite on usein selvä. Tosielämässä päätösten tekemisen tärkein asia on oikean ongelman tunnistaminen. Tai kuten Albert Einsteinin väitetään aikoinaan sanoneen:

If I had only one hour to save the world, I would spend 55 minutes defining the problem and then five minutes solving It.”

Tutkimuksiinsa – eri ammattiryhmien luonnollisissa oloissa tehtyjen päätösten kodifiointi – perustuen Gary Klein toteaa, että valtaosassa tapauksissa käytämme huomiolähtöistä päätöksentekoa. Vaativampien päätösten kohdalla toki turvaudumme rationaalisen valinnan strategiaan.

Jos päätöksellä on kiire, päätöksentekijällä on paljon kokemusta, olosuhteet ovat muuttuvat eikä tavoitteita ole määritelty tarkasti, niin silloin on todennäköistä, että päätökset syntyvät huomiolähtöisesti.

Jos taas päätös pitää perustella, siihen liittyy ristiriitojen ratkaisua tai optimointia vakaissa olosuhteissa tai jos päätös edellyttää useiden siihen vaikuttavien tekijöiden laskentaa, niin silloin vertaileva rationaalisen valinnan strategia on todennäköinen.

Mutta huomiolähtöinen päätöksenteko on siis ennen kaikkea elävän elämän prosessin kuvaus – eikä sitä ole tarkoitettu esim. ryhmien päätöksentekoa selittäväksi malliksi. Se ei ole myöskään ainoa luonnollisen päätöksenteon muoto (eng. naturalistic decision-making, NDM).

Klein arvostelee useimpien päätöksentekokyvyn parantamiseen tähtäävien oppaiden lupauksia. Lähtökohtana siinä on yleensä juuri rationaalisen valinnan strategian omaksuminen. Tässä on kaksi ongelmaa Kleinin mielestä.

First, the rigorous, analytical approach cannot be used in most natural settings. Second, the recognition strategies that take advantage of experience are generally successful, not as a substitute for the analytical methods, but as an improvement on them. The analytical method are not ideal; they are the fallback for those without enough experience to know what to do.”

Haaste on siinä, että koska kyseessä on juuri prosessin kuvaus, on huomiolähtöistä päätöksentekoa vaikeaa valmentaa tai parantaa. Olennaista on kerryttää kokemusta ja löytää tapoja ammentaa koetusta enemmän. Klein suosittelee päätöksenteon toistuvaa analysointia ymmärryksen lisäämiseksi – eikä vain epäonnistumisten jälkeen (ja syyllisten löytämiseksi), vaan erityisesti onnistumisten jälkeen.

Gary Klein käy läpi päätöksenteon prosessikaaviota tilanteessa, jossa joudumme ennustamaan tulevia tapahtumia tai diagnosoimaan menneitä tapahtumia. Tämä on yksi ihmismielen vahvuuksia. Pystymme hyvin joustavasti mielessämme simuloimaan tuntematonta tulevaisuutta tai rakentamaan menneestä nykytilaa.

Simuloinnissa (eng. mental simulation) rakennamme toiminnallisia ketjuja, joissa asiat muuttavat tilaansa. Tutkimusten mukaan aivokapasiteettimme on rajallinen. Pystymme käsittelemään simulaatioissamme noin kolmea muuttujaa sekä suunnilleen kuutta siirtymää.

Simulointiin liittyy myös isoja ongelmia.

The biggest danger of using mental simulation is that you can imagine any contradictory evidence away. […] Perrow (1986) refers to them as de minimus explanations – explanations that try to minimise the inconsistency. The operator forms an explanation and then proceeds to explain away discomforting evidence.”

Missä on ongelma, on myös työkaluja. Klein suosittelee lääkkeeksi systemaattista lähestymistapaa, kuten esimerkiksi skenaariotyöskentelyä, kristallipallo- tai premortem-harjoitusten käyttämistä. 20 vuotta myöhemmin premortem-harjoitukset ovat yhä kovassa huudossa esimerkiksi Stanfordin yliopistossa. Metodologia on jalostunut Kleinin suoraviivaisesta lähestysmistavasta.

Englanninkielisellä sanalla power on monta käännöstä. Yksi nettisanakirja antaa sille 33 eri merkitystä. Miten sitten kääntäisi Gary Kleinin kirjan nimen (Sources of Power – How People Make Decisions, 1999) suomeksi? Itse pitäisin toimivimpana – ja ainoana – vaihtoehtona ”Kyvykkyyden lähteitä – kuinka ihmiset tekevät päätöksiä”.

Päätöksenteosta puhuttaessa kahnemaninsa (Thinking, Fast and Slow, 2011) lukeneet viittaavat varmasti Järjestelmä 1:een ja Järjestelmä 2:een. Nopeasta Vaistosta ja järkeilevästä Ratiosta ei Kleinin kirjassa kuitenkaan ole kyse.

Klein keskittyy huomiolähtöiseen päätöksentekoon (eng. recognition-primed decision, RPD, model), jota voisi parhaiten kuvailla Järjestelmä 1.5:ksi. Klein arvostelee päätösten tekemiseen liittyvää akateemista tutkimusta, jossa tieteen nimissä yleensä kokemus ja oppiminen pyritään eristämään pois. Se, mikä toimii labrassa, voi olla todellisuudelle vierasta.

Kleinin ura – ja tämä kirja – on perustunut todellisissa tilanteissa tehtyjen päätösten takana olevien prosessien selvittämiseen ja siihen, miten oppisimme nopeissa, paineisissa tilanteissa tekemään parempia päätöksiä. Tätä varten hän on tutkinut mm. palopäälliköiden tai merivoimien henkilöstön toimintaa.

Havainnoinnin ja haastattelujen perusteella yksi esimerkki Järjestelmä 1.5:n toiminnasta on yksittäisen arvioinnin menetelmä (eng. singular evaluation approach).

Singular evaluation means evaluating each option on its own merits, even if we cycle through several possibilities. […] The singular evaluation strategy is based on satisfying [which Nobel laureate in economics Herbert Simon identified in 1957]: selecting the first option that works.”

Rationaalisen päätöksenteon teoria lähtee ajatuksesta, että pysähdymme vertailemaan eri vaihtoehtoja (vaikka Peer Solbergin kahden vaihtoehdon hypoteesi vuodelta 1967) ja niiden hyviä ja huonoja puolia. RPD lähtee sen tosiasian tunnustamisesta, että mikä teoriassa voi olla optimaalisin malli, ei käytännön elämässä toimi.

Osmo Soininvaaran vuonna 2010 kirjoittama kirja SATA-komiteasta tarjoaa näkökulman Suomen sosiaaliturvaan – sen kerroksisuuteen, kannustinloukkuihin ja paikka paikalta tehtyihin korjauksiin.

Aihe on mitä ajankohtaisin pääministeri Antti Rinteen hallitusohjelman luvun 3.6.2 vuoksi.

Hallitus käynnistää sosiaaliturvauudistuksen [joka] valmistellaan tutkimusperusteisesti parlamentaarisessa komiteassa. […] Komiteassa käsitellään perusturvaa, ansioturvaa, toimeentulotukea sekä niiden välistä yhteyttä ja rahoitusta, ja lisäksi palveluiden nykyistä parempaa yhteensovittamista etuuksiin.”

Soininvaaran kirjan perusteella tuossa on valtavasti työsarkaa. Soininvaaran kirjan kiinnostavinta antia on tarkastella sitä, missä määrin hänen kirjan alkuosassa esittämät näkemyksensä tulevasta ovat toteutuneet ja missä määrin näin ei ole käynyt. En käy niitä tässä läpi, mutta suosittelen tutustumaan niihin.

Karuinta antia on Soininvaaran vastaus kirjan nimessä ja tämän blogin otsikossa esitettyyn kysymykseen. Se löytyy sivulta 276.

Uudistukset ovat demokratiassa mahdollisia vain, jos voittajia on selvästi enemmän kuin häviäjiä. Kun rahat loppuivat, osapuolet kaivautuivat asemiin puolustamaan omia etujaan. Rakenteellisia uudistuksia olisi tarvittu entistä kipeämmin, mutta niiden aikaansaaminen muuttui entistä vaikeammaksi.”

Ironiaa on, että aivan sama tilanne lienee edessä nytkin.

Niin Shottonin The Choice Factory kuin Baldwinin The Globotics Upheaval ovat johtaneet To read-listan päivittämiseen. Seuraavat kirjat ovat päätyneet jatkossa (mahdollisesti) luettavien joukkoon ja verkkokirjakaupan toivelistalle:

• Halpern, David: Inside the Nudge Unit (2016) – kirja, joka kertoo työstä Ison-Britannian valtionhallinnon käyttäytymistieteiden yksikössä.
• Eichengreen, Barry: The Populist Temptation (2018) – taloustieteilijä tarkastelee populismin taloudellisia kannusteita.
• Posner, Eric A. & Weyl, E. Glen: Radical Markets (2018) – ekonomistit etsivät uusia ratkaisuja saada markkinat toimimaan kaikkien eduksi.

Baldwin pohtii paljon eri taitojen ja ammattien ”tulevaisuuskestävyyttä”. On selvää, että tekoäly (Artificial Intelligence, AI) ja etä-äly (Remote Intelligence, RI) tuovat mukaan paljon kipua (pain).

Mutta samalla niiden vipu (gain) on huomattava, jahka vain pääsemme kipukuilun toiselle puolelle. Baldwinin ennuste tuosta tulevaisuudesta on… positiivinen, jopa hyvin positiivinen.

First, the jobs that will be left will be those that require face-to-face interactions. This will make our communities more local, and probably more urban. […] Second, the jobs that thrive in the face of AI competition will be those that stress humanity’s great advantages[, such as social intelligence, emotional intelligence, creativity, innovativeness, or the ability to deal with unknown situations]. […] Third, once we manage the transition to new jobs and new sectors, the globots will make us richer. […] It might even lower inequality in the long run.”

Baldwinin kirja on hengästyttävän laaja. Se käsittelee niin talous- ja sosiaalihistoriaa, taloustiedettä, yritysten liiketoimintamalleja, ajattelun psykologiaa kuin tekoälyä. Se kokoaa yhteen paljon jo aiemmin sanottua, mikä voi vähentää sen ”arvoa”, jos aiheesta on lukenut paljon. The Globotics Upheaval oli minusta kuitenkin kiinnostava ja varsin hyödyllinen.